Historicamente, a qualidade foi dividida em três grandes fases: inspeção, controle estatístico e garantia da qualidade.

O conceito de qualidade permeia todo o ciclo de vida do projeto ou produto, indo além da satisfação do cliente. Ele, afinal, impacta diretamente no desenvolvimento da equipe do projeto, assim como na reputação da empresa responsável pela execução do projeto.

Esse impacto, assim como a condução do gerenciamento da qualidade, deve levar em consideração todas as partes interessadas e os meios nos quais a qualidade está sendo aplicada. Na maioria das vezes, essa integração entre meio e parte interessada ocorre com o desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade dentro de um contexto da organização com suporte da alta direção, reunindo as competências, a comunicação e a conscientização de todas as pessoas da companhia.

Nesse sentido, o conceito de agilidade é muito aplicado, o que não significa implementar a gestão de qualidade rapidamente. Trata-se, na verdade, de gerenciar a qualidade de maneira adaptável, aplicando conceitos e princípios em equilíbrio e levando em consideração o foco no cliente (parte interessada). Conforme Ries (2011) alerta: se não se conhece o cliente, não se sabe o que é qualidade.

O inter-relacionamento de conceitos e princípios deve estar claro para todas as partes interessadas, havendo a utilização de processos bem definidos que aparecem para o time e o cliente por meio de um conjunto de atividades que precisa ser executado. Além disso, é fundamental a organização possuir uma liderança ou um time de líderes bem definidos, os quais têm de servir de exemplo para os demais membros da companhia.

Mas quais são esses conceitos fundamentais de gestão de qualidade? Como obter alguns exemplos de inter-relacionamento entre eles? É o que veremos a seguir.

Por meio de um sistema de gestão da qualidade, uma organização otimiza os recursos necessários, assim como registra e compartilha os processos e suas interações para agregar valor à solução e alcançar os resultados e o alinhamento de expectativas entre as partes interessadas.

Nesse contexto, existe desde 1993 a oportunidade de as empresas obterem certificados relativos aos padrões da ISO (International Organization for Standardization), uma organização internacional independente e não governamental. Por isso, a companhia determina os processos, os padrões e os recursos necessários tendo como base a norma ISO 9001, de 2015.

Essa norma atesta, por intermédio de auditorias anuais, que a companhia solicitante ou certificada possui um sistema de gestão de qualidade estabelecido e utilizado por todas as partes interessadas na companhia. Na figura 1, observa-se o número de empresas certificadas em ISO 9001 no mundo:

Quando se fala em contexto de uma organização, devem ser levados em consideração fatores internos e externos, assim como o contexto socioeconômico em que ela se encontra. Em termos de fatores internos, precisam ser observados os valores, a cultura organizacional, a missão e a visão da empresa. Já em relação aos externos, é fundamental levar em consideração o desenvolvimento tecnológico, o mercado atual, o ambiente e até mesmo o benchmark com concorrentes.

Segundo o PMBOK (7ª edição), as partes interessadas são todas as pessoas ou organizações que podem impactar ou ser impactadas positiva ou negativamente pelo projeto, o que abrange integrantes da equipe, time corporativo, alta direção, órgão públicos e até o cliente final. Portanto, para haver um plano de gerenciamento da qualidade conciso e aplicável, é fundamental ter o plano de engajamento das partes interessadas bem definido.

Costuma-se confundir o conceito de produtividade com performance, a qual, por sua vez, está atrelada à eficácia, que significa fazer a atividade certa na hora certa (em outras palavras, priorizar o trabalho que agrega valor ou qualidade ao projeto ou produto). Sendo assim, uma alta performance está atrelada a uma alta eficácia. Logo, uma equipe eficaz normalmente tem uma alta produtividade.

Já o conceito de eficiência quer dizer que a equipe realiza a atividade com facilidade (muitas vezes, com menos recursos ou aqueles de menor senioridade), o que consequentemente resulta em menor custo.

Pode-se resumir os três conceitos da seguinte forma:

Nesse sentido, uma equipe ideal seria uma com alta produtividade e alta performance. Repare que o conceito de eficiência está diretamente relacionado ao cliente, pois requer o máximo valor agregado, ou seja, o máximo de resultado para o cliente final.

O processo de planejar o gerenciamento da qualidade é baseado na qualidade final que o projeto ou produto precisa ter. Nessa etapa, são identificados os requisitos e os padrões de qualidade, assim como são elaboradas as documentações nas quais serão demonstrados os limites para divergências ou conformidades com os requisitos de qualidade preestabelecidos entre as partes interessadas, principalmente entre o time do projeto e o cliente final.

Como todo processo de planejamento, ele ocorre mutuamente com demais processos de planejamento do projeto. Por essa razão, apresentaremos na tabela 1 as entradas, as ferramentas e as técnicas e saídas do processo de planejar o gerenciamento da qualidadee.

Lembre-se de que todas as entradas, ferramentas, técnicas e saídas são aplicadas em todos os tipos de projetos, seja em um projeto de tecnologia da informação, no qual os requisitos de arquitetura são importantes, seja em projetos de engenharia industrial, nos quais os níveis e os tipos de detalhamento de fluxogramas de engenharia variam de cliente para cliente.

O plano de gerenciamento da qualidade fará parte do plano de gerenciamento do projeto. Constam nele os planos de gerenciamento de requisitos, riscos e escopo - e, principalmente, o plano de engajamento das partes interessadas.

Algumas dessas entradas, como risco e escopo, podem sofrer alterações após a efetuação do planejamento de gestão da qualidade. Pode haver, afinal, mudanças de exigências de qualidade para mais ou para menos, assim como podem surgir riscos atrelados e entregáveis antes não mapeados.

Além disso, todo projeto, desde o seu início, deve ter uma lista de registro de premissas e pendências contendo todos os requisitos exigidos pelo cliente, assim como padrões e alinhamento de expectativas.

Para a planejar o gerenciamento da qualidade, devem ser levados em consideração os fatores ambientais da empresa, como cultura e estrutura organizacional, entre outros quesitos. Além disso, os ativos de processos organizacionais podem influenciar o plano de gerenciamento da qualidade, como, por exemplo, política e procedimentos, diretrizes do sistema de gerenciamento de qualidade companhia, modelos de listas de verificações, banco de dados e retroalimentação de lições aprendidas.

De posse de todas entradas aplicáveis ao planejamento da gestão da qualidade, destacam-se as ferramentas e técnicas, que podem ser utilizadas como auxílio para resultar nas saídas do processo de planejamento. Dependendo do tipo de projeto ou produto em questão, deve-se sempre buscar a opinião especializada de pessoas ou times que já possuem a expertise condizente com o desafio em questão.

Em seguida, estas quatro técnicas normalmente devem ser aplicadas em conjunto:

A coleta de dados pode ser feita por meio de técnicas, como brainstorm, benchmark ou outra aplicável à situação. Já para a análise de dados, atualmente existem ferramentas de big data que podem ser utilizadas, sendo possível ainda o desenvolvimento de uma ferramenta por meio de linguagem de programação com estatística aplicada.

No entanto, muitas vezes utilizam-se ferramentas poderosíssimas que nada agregam ao gerenciamento da qualidade e dos dados do projeto. Representadas de uma maneira cujo entendimento é difícil, elas levam até mesmo a decisões piores do que as que seriam tomadas se os dados fossem bem representados.

Para a elaboração do plano de gerenciamento da qualidade, são elaborados planos de testes e inspeções, as quais podem ocorrer na fabricação de equipamentos e na solda de tubulação em engenharia. Já o plano de teste pode se dar por meio de testes de usabilidade ou regressão em softwares.

Durante seu desenvolvimento, são definidas reuniões periódicas envolvendo o gerente do projeto, a equipe de execução e, muitas vezes, até o patrocinador do projeto. Em determinados casos, essas reuniões podem continuar ocorrendo após a entrega do plano de gerenciamento da qualidade, havendo encontros periódicos para tratar de não conformidades ou de mudanças de indicadores conforme a necessidade do projeto ou do produto.

As principais saídas do processo de se planejar o gerenciamento da qualidade são o plano de gerenciamento da qualidade e a atualização do plano de gerenciamento do projeto (principalmente dos planos de riscos e de gerenciamento do escopo).

No plano de gestão da qualidade, pode-se incluir componentes, como, por exemplo, padrões de qualidade exigido pelo cliente e objetivos (necessidade de melhorar relacionamento com o cliente ou de reduzir custos), papéis e responsabilidade da qualidade, assim como atividade de controle e procedimentos fundamentais para o andamento do projeto.

Dentro desses procedimentos, podem ser descritas, caso seja necessário, as métricas de qualidade a serem utilizadas. Em projetos de software, entre outros exemplos, isso pode ser o tempo de processamento do código; em projetos de engenharia, o retrabalho em documentos de engenharia.

Por último (mas não menos importante), precisam ser atualizados o banco de lições aprendidas, o registro de riscos e o das partes interessadas, assim como a matriz de responsabilidade dos requisitos.

Gerenciar a qualidade é o processo responsável por materializar o plano de gerenciamento da qualidade, isto é, transformar esse plano em ação com atividades que incorporam os procedimento e as diretrizes da organização no projeto em questão. O processo de gerenciar a qualidade, além de materializar o plano, utiliza as saídas do processo de controle da qualidade.

É por meio das atualizações de lições aprendidas, do registros das medições de controle de qualidade e do processo de gerenciá-la que o time do projeto gera relatórios de qualidade para manter as partes interessadas atualizadas com os índices de qualidade do projeto.

Atualmente, com a metodologia ágil e as aplicações de inteligência de negócio, esses relatórios passam a ser atualizados quase que instantaneamente, aumentando a transparência de gestão de qualidade para as partes interessadas. Desse modo, cada vez mais a migração da abordagem da qualidade por intermédio de processos passa a ocorrer por meio de princípios (nesse caso, transparência e resultado para o cliente final).

Gerenciar a qualidade foca principalmente os processos de gerenciamento de qualidade da organização por meio da utilização dos processos com eficácia (processo certo na hora certa), seguindo e cumprindo todos os padrões preestabelecidos no plano de gerenciamento dela com o objetivo de garantir que as expectativas das partes interessadas serão atingidas.

Além disso, seu objetivo é desenvolver a confiança do time de projeto e do cliente final, executando auditorias de qualidade contínuas e verificando se os processos estão sendo aplicados e usados conforme o planejamento inicial.

Conforme descrevemos anteriormente, é no plano de gerenciamento da qualidade que se encontra o nível de aceitação de qualidade do projeto ou do produto acordado com o cliente. Nesse documento, constam os planos de ações para não conformidades, assim como a descrição de como se garante que isso não ocorra.

Lembre-se de que se trata de uma abordagem não exaustiva, ou seja, ela não está limitada a somente às entradas listadas na tabela 2.

Assim como no planejamento da qualidade, os ativos de processos organizacionais, como o sistema organizacional de gestão da qualidade, os modelos e padrões de qualidade e o banco de dados de lições aprendidas também são entradas do processo de gerenciamento da qualidade. Além desses três, acrescenta-se ainda o resultado das auditorias anteriores, que entra no princípio de melhoria contínua da qualidade em projetos.

Em termos de ferramentas e técnicas, existe a coleta de dados por meio de listas de verificação padronizadas. Nessas listas, devem constar os critérios de aceitação do cliente incluídos na linha de base do escopo. Após essa coleta, a análise dos dados é executada de maneira análoga ao planejamento da qualidade.

Ainda abordando as ferramentas e técnicas de gerenciamento da qualidade, podemos observar a importância da clareza e da objetividade na representação dos dados. Como já comentamos, mesmo de posse de excelentes ferramentas comerciais de inteligência de dados, é necessário saber quais técnicas se deve utilizar para apresentar os dados coletados, seja os de conformidade ou de não conformidade, com mais clareza, satisfazendo ainda mais as partes interessadas.

Em projetos de software, é bastante comum a utilização de diagramas de afinidades e de causa e efeito (mais conhecido como espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, o diagrama de causa e efeito também é bastante aplicado em gerenciamento de qualidade em processos industriais). Ainda em projetos de software, só que em sinergia com projetos de engenharia e construção, existem as técnicas de fluxogramas e os histogramas, cuja utilização é muito comum em canteiros de obras ou em salas de planejamento de obras.

Para a efetividade do gerenciamento da qualidade, auditorias regulares devem ser aplicadas na organização e nos projetos. Normalmente executada internamente ou por empresas externas à organização, a auditoria é um processo estruturado para identificar se os processos existentes e as melhores práticas estão sendo implementadas.

Seguindo na linha da solução de problemas e melhoria contínua, existem os métodos para melhoria da qualidade de entregas ou produtos. Essas melhorias não necessariamente vêm somente do processo de gerenciar a qualidade, podendo resultar também do processo de controle da qualidade.

Algumas dessas metodologias são a aplicação da PDCA (plan, do, check and act) e do Seis Sigma. Não se esqueça de que cada vez mais essas metodologias são aplicadas continuamente nos projetos, principalmente em metodologias ágeis, em que cada sprint ou bloco roda o ciclo PDCA diversas vezes até atender às expectativas das partes interessadas sem comprometer prazo, custo e qualidade.

Como principais saídas do processo de gerenciamento da qualidade, destacam-se os relatórios de qualidade, os quais, como já citamos, podem ser gráficos numéricos ou qualitativos atualizados instantaneamente com ferramentas de inteligência de dados. Nesses relatórios, constam todos os problemas e soluções enfrentados e resolvidos durante o processo de gerenciamento da qualidade.

A grande maioria dos processos de gerenciamento de projetos pode resultar em uma solicitação de mudança, seja ela relativa ao processo ou até mesmo ao projeto. Nessa saída, existe uma interface importantíssima com o controle integrado de mudanças, que tem de ser um fluxo registrado no plano de gerenciamento de projeto. Nesse projeto, devem ser atualizados os seguintes itens: plano de gerenciamento da qualidade com as saídas reais de tal processo, linha de base do escopo, cronograma e linha de base dos custos.

Ao longo do projeto, o processo de controle da qualidade é realizado, o que faz parte da área de conhecimento de monitoramento e controle. Trata-se do processo que registra os resultados das atividades do processo de gerenciamento da qualidade, monitorando-os e garantindo que as entregas dos projetos atendem às expectativas das partes interessadas.

É importante alertar que, além de o processo de controle da qualidade ocorrer no decorrer de todo o prazo do projeto, sua realização se dá antes da aceitação do cliente final. Isto é, caso adequações ou revisões nas entregas sejam necessárias, seja em documentação de engenharia ou em projetos de softwares, elas precisam ser identificadas por meio de medições de índices de qualidade, implementando suas modificações antes do aceite final do projeto.

Na tabela 3, pode-se observar as entradas, ferramentas, técnicas e saídas consideradas na 6ª edição do PMBOK:

O plano de gerenciamento da qualidade e os documentos do projeto, como lições aprendidas, métricas da qualidade e documentos de verificação, além de teste e validação, constituem a primeira e grande entrada do processo de controle de qualidade. No plano de gerenciamento da qualidade, como explicamos anteriormente e reforçaremos agora, constam todas as métricas de qualidade e como serão feitos o controle e o cumprimento desses índices preestabelecidos.

Chamados de “entregas”, os resultados do projeto são comparados com os critérios de aceitação de projeto definidos no plano de gerenciamento de escopo do projeto. Analisados em conjunto com os dados de desempenho do trabalho, eles podem levar a conclusões - obtidas graças a ferramentas e técnicas de controle - sobre o desempenho do projeto e o nível de atendimento das expectativas do cliente.

Assim como no planejamento do gerenciamento da qualidade, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais são fundamentais para o bom andamento do controle de qualidade.

Durante o processo de controle de qualidade, a coleta de dados pode ocorrer por meio de listas de verificações técnicas e de qualidade. As listas de qualidade podem serem aplicadas por um time específico, como, por exemplo, em projetos de engenharia. Por outro lado, as verificações técnicas são de responsabilidade do time técnico de projeto.

Para o controle de qualidade de programas ou portfolios, é possível usar as pesquisas de satisfação do cliente. Tais pesquisas podem ser enviadas parcialmente ou apenas no final do projeto: tudo depende do tamanho e do prazo do projeto.

Existem outras ferramentas e técnicas de controle como inspeção, teste e avaliação de produto. Uma aplicação bastante comum dessas técnicas se dá em projetos de construção ou fabricação de equipamentos. Na construção de edifícios, por exemplo, o teste de slump serve para medir a trabalhabilidade do concreto e, consequentemente, o seu índice de água.

Efetuada a coleta dos dados e realizados a inspeção, o teste e a validação, chega a vez da representação dos dados, que pode ser feita por meio de diagrama de causa e efeito, histogramas ou, principalmente, gráficos de controle de qualidade. Normalmente, são executadas reuniões periódicas nas quais esses dados são apresentados e compartilhados com a equipe do projeto.

Em projetos ágeis, todos os membros da equipe podem, nas reuniões diárias de acompanhamento de projeto, compartilhar os dados de qualidade e colaborar para o melhor atendimento do resultado das entregas do projeto.

Por fim, existem as saídas do processo de controle de qualidade. Trata-se de medições e entregas validadas, assim como de índices de desempenho ou performance de qualidade do projeto.

Muitas vezes, mudanças podem ser solicitadas tanto nos documentos de projeto como nos próprios processos de qualidade. Por isso, a atualização da documentação de projeto e do plano de gerenciamento de projeto se faz necessária, como, por exemplo, o banco de lições aprendidas e o registro de riscos do projeto.

O vídeo a seguir esclarece os conceitos básicos de qualidade e a sua aplicação em projetos baseados em processos.

Inicialmente, é fundamental registrar que não existem princípios corretos, pois, em projetos, a qualidade possui aplicações e princípios distintos, dependendo dos tipos de projeto e de empresa. Os princípios demonstrados aqui, portanto, talvez não sejam os mesmos que devem ser aplicados nos projetos de que você participa em seu dia a dia.

Os princípios realmente não são definitivos ou decisivos. Pelo contrário: eles possuem uma base ampla sobre o tema de qualidade, servindo de guia para o alinhamento de diretrizes de gerenciamento da qualidade em projetos.

Além disso, pode-se fazer também outra conexão com dois temais bastante discutidos no âmbito de pensamento estratégico e gestão: customer experience management e customer centric strategy (em português, gestão da experiência do cliente e estratégia centrada no cliente respectivamente). As duas abordagens estão alinhadas com a geração de valor ou experiência para o cliente final.

O valor do projeto pode ter sua criação iniciada a partir da definição assertiva de requisitos, passando por um forte alinhamento de expectativa com o cliente final e sendo concluído com uma entrega que gere valor (muitas vezes, financeiro) ao cliente final.

Em diversos casos, o principal combustível para o projeto é a garantia de segurança; em outras vezes, é uma contribuição para a manutenção do meio ambiente. Cabe à equipe de projeto fazer o possível para conectar esse combustível a um valor ou medida que possa ser mensurado e demonstrado ao cliente final.

Já em projetos de engenharia, normalmente, os times técnicos dedicam suas energias em formatação de entregável, transferindo dados, quando, na verdade, o cliente final está interessado no banco de dados a ser entregue. Claro que, nesses casos, é preciso respeitar o nível mínimo de requisitos e qualidades definido no início e durante o projeto (adaptação e agilidade).

Liderar pelo exemplo configura uma excelente estratégia quando o objetivo é exercer uma liderança compartilhada. Deve-se criar um ambiente agradável com o time de projeto, em que todos sintam-se confortáveis para colaborar, principalmente sugerindo melhorias de qualidade e agregando valor ao produto.

Por outro lado, em um projeto, existem conflitos, ambientes de caos e fases de entregas árduas, o que exige muita dedicação e empenho do time. Nesse momento, cabe à liderança principal da equipe identificar o que potencializa e motiva a equipe de projeto.

Para complementar a entrega de valor e o comportamento de liderança, o espírito de grupo é um princípio fundamental para a qualidade em projetos. Engajar o cliente final, o fornecedor e a equipe que executa o projeto muitas vezes soluciona problemas e agrega valor ao projeto.

Por outro lado, engajando o time técnico, especialmente aqueles de disciplinas diferentes (química, elétrica, civil etc.), a ocorrência de tais problemas fica reduzida, pois um líder técnico de mecânica, por exemplo, pode comentar o encaminhamento elétrico que se deu em frente à região estabelecida para a retirada de motor de uma bomba. Caso haja a ocorrência desse problema, a falta de engajamento - nesse caso, do time de projeto - fica nítida.

Seguindo a linha do princípio do engajamento das pessoas no projeto, as disciplinas, no caso de engenharia, ou as equipes de desenvolvimento, no caso de software, devem interagir entre si. Afinal, a entrega do projeto de uma planta industrial ou de uma ferramenta ou aplicação de software precisa ser integrada.

As mudanças nos sistemas, seja qual for o tipo de projeto, são constantes no âmbito de gerenciamento de projetos, especialmente quando se trata de metodologia ágil. Isso requer muita atenção para reconhecer e avaliar essas interações contínuas rapidamente.

A qualidade em gerenciamento de projetos ágil pode ser planejada, executada e checada por meio da execução de ciclos contínuos de PDCA.

Com o intuito de potencializar a capacidade de adaptação e resiliência, uma dica muito importante é se concentrar no resultado da entrega - e não nos produtos. Novas formas de pensar e agir fazem parte do processo de adaptação a mudanças, visando a alcançar um resultado melhor.

Essa resiliência no final do projeto vira uma lição aprendida para futuros projetos semelhantes. Falhas ou mudanças ocorrem, mas é preciso falhar de forma rápida, mudar rapidamente e adaptar-se, potencializando o resultado da entrega.

O processo de adaptação é iterativo e contínuo. O de tailoring, segundo Whitaker (2014), trata-se de um processo de customização de determinada metodologia de gerenciamento de projetos. Traduzida do inglês, essa palavra remete ao processo de alfaiataria e de confecção sob medida.

Desse modo, no mundo da qualidade em projetos, cabe ao gerente de projeto identificar o contexto em que o projeto está sendo executado e adaptar o formato de gestão a ser conduzido.

Nos projetos gerenciados por intermédio da metodologia em cascata, as atividades de planejamento, gerenciamento e controle da qualidade são executadas por times específicos. Normalmente, o planejamento e o gerenciamento da qualidade ficam a cargo do time de gerenciamento, enquanto o controle da qualidade normalmente é de responsabilidade de um time específico. Esse time atua principalmente em situações bem definidas e próximas das fases de entrega de produto ou das fases finais de projeto.

Do ponto de vista prático, em uma metodologia preditiva, a gestão da qualidade permeia o sistema de qualidade interna da companhia, assim como a qualidade do produto. A expressão “interna da companhia” remete a um sistema de gestão de qualidade total, podendo ter vários nomes na prática, como, por exemplo, sistema de gestão integrada, sistema de gestão da informação e engenharia da qualidade. Por isso, tanto o time de gerenciamento como o time técnico do projeto possuem uma interface contínua com o setor responsável por qualidade.

Entrando um pouco no setor responsável pela qualidade total da empresa, existe uma parte dele que é responsável pelos processos da empresa, enquanto outra se responsabiliza diretamente pela qualidade das entregas dos projetos ou produtos. A primeira parte também atua em metodologias ágeis. Já a segunda pode ser dividida em dois: o time cuja área de atuação são as metodologias preditivas e o que atua em metodologias ágeis.

Normalmente, o time que atua em projetos de engenharia constitui uma equipe de controle de documentação e qualidade. Como apontamos anteriormente, o planejamento de como isso será abordado e quais processos serão utilizados na gestão da qualidade é definido pelo time de gerenciamento.

Já o controle, a verificação e a garantia da qualidade são responsabilidade do time de documentação e qualidade. Esse controle de documentação e qualidade aborda desde o plano de arquivamento de documentação, seja ele físico ou virtual, até as regras de governança. A padronização para a numeração de documentos, o cadastro e o controle de documentos de referência dos clientes, assim como o envio da entrega para o cliente final, é executada por pessoas pertencentes a esse time.

Devemos observar que a qualidade pode ser técnica ou de padronização da companhia. Ambas fazem parte do fluxo de liberação de cada entrega realizada pelo projeto. Esse fluxo pode ser observado na figura 3.

Em projetos de software cujos requisitos são definidos no início do projeto, esse fluxo pode ser aplicável. No entanto, um dos maiores problemas e dos principais motivos para que projetos de software utilizem fortemente a metodologia ágil é a indefinição de requisitos no início do projeto.

Assim, quando as premissas não estão definidas ou ocorrem mudanças contínuas nos requisitos, a abordagem de metodologia preditiva já não é a melhor opção, pois o fluxo da figura 3 passa a ser aplicado inúmeras vezes. Isso gera problemas de qualidade, prazo e custo em função da definição de metodologia de gerenciamento inadequada.

Em projetos ágeis, o gerenciamento da qualidade pode ser realizado por todos os integrantes da equipe. Na metodologia Scrum, por exemplo, esse papel pode ser desempenhado tanto pelo Scrum master, coordenador e facilitador do time, como pelo product owner, que garante o atendimento à expectativa do cliente, assim como pelo próprio time de desenvolvimento.

Além disso, quanto mais integrado e colaborativo for o desempenho de gestão da qualidade pelo time do projeto, mais alinhada a expectativa do cliente final estará com a entrega dessa sprint ou etapa do projeto.

Em projetos de software, por exemplo, quanto mais integrado for o time e quanto mais testes contínuos forem efetuados, mais efetiva será a aplicação de melhoria contínua.

Para tanto, de acordo com Chen (2015), existem técnicas ágeis de testes de qualidade, como a integração contínua e os testes de regressão, entre outros exemplos. Nesses testes, cabe ao responsável por uma mudança específica no código verificar o impacto dela em funcionalidades e recursos existentes. Essa verificação pode ser automatizada ou manual, porém, quanto mais padronizado for esse ciclo de verificação, maior será a garantia da qualidade.

Quando se fala em ambiente colaborativo de projetos de engenharia, existe uma integração entre ferramentas de comunicação, como, por exemplo, o Teams (Microsoft) ou o Googlechat (Google), e de modelagem de informação de engenharia, como Revit e Navisworks (Autodesk). Isso resulta em diversas novas ferramentas de mercado, como BIM360 (Autodesk), Construflox e Dalux, entre outras ferramentas e startups de tecnologia.

Um ponto de atenção na aplicação da qualidade em projetos com metodologia ágil está na dimensão da equipe de projeto. Quanto maior o número de pessoas na equipe, mais difícil fica a aplicação da metodologia, assim como a comunicação e integração do time, o que, por consequência, prejudica a qualidade do projeto.

Para mitigar esses riscos de redução de qualidade, normalmente o número de pessoas por cada time de projeto, em projetos de software, gira em torno de 8 a 10. Quando esse número aumenta, trabalha-se, em geral, com o conceito de squads, que podem vir a ser chamados de tribos (mais de uma squad).

Como projetos de engenharia normalmente lidam com uma abordagem híbrida, existe a parte do gerenciamento da qualidade, cuja abordagem é baseada em processos com uma metodologia preditiva, havendo um time responsável pela verificação e pelo controle de qualidade no final de cada entrega. No entanto, continuamente ocorre a atuação dessa squad de controle e garantia da qualidade, que normalmente também é responsável pela integração multidisciplinar e pela iteração dos membros da equipe.

Portanto, tanto nos projetos de software como nos de engenharia com abordagem ágil, é de suma importância a adaptação dos processos de gerenciamento de qualidade apresentada no PMBOK (7ª edição) por meio do tailoring. Essa adequação de governança e processos de gerenciamento deve levar em consideração o contexto em que se encontra o projeto ou a companhia, assim como o trabalho a ser realizado.

É importante ressaltar que o objetivo não é rotular a metodologia ou promovê-la, e sim adaptar o gerenciamento da qualidade à necessidade do projeto e, principalmente, às necessidades do cliente.

Em muitos projetos de engenharia, existe um nível altíssimo de detalhamento de projeto em fases iniciais de maturidade dele, gerando um alto custo desnecessário de engenharia, pois, nas próximas fases, muitos itens já detalhados sem aprovação final do cliente sofrerão muitas mudanças até atingirem o nível de maturidade desejada. Desse modo, o gerenciamento da qualidade em projetos ágeis deve ser adaptado ao tipo de projeto, ao tipo de cliente e, principalmente, ao contexto no qual a empresa, o cliente e a equipe estão inseridos.

Explicaremos neste vídeo como a qualidade é abordada na prática de projetos.